Reduceer complexiteit

In een internetpoll over de ‘papierwinkel in de zorg’ op TvV online (Tijdschrift voor Verzorgenden) van augustus 2008 geeft maar liefst 61% van de respondenten aan ‘enorm gefrustreerd’ te zijn over ‘de uit de hand gelopen bureaucratie’. Maar hoe zit het met de bureaucratie die zorginstellingen zichzelf opleggen?

Volgens drs. Jerry Fortuin (adviseur in de thuiszorg) valt hier nog een wereld te winnen. ‘Veel zorginstellingen registreren en controleren de indirecte tijd van hun zorgmedewerkers tot in detail. Dat is niet alleen zinloos maar ook schadelijk voor het vertrouwen tussen management en medewerkers.’

De controle van overheid en toezichthouders op de legitimiteit van de zorg leidt tot de bekende bureaucratie in de zorg. Uit recent onderzoek van de LEVV (Landelijk Expertisecentrum Verpleging & Verzorging) blijkt dat verpleegkundigen slechts 25 tot 30% van hun tijd aan directe patiëntenzorg besteden. In een vergelijkend onderzoek naar de kwaliteit van de wijkverpleging in Nederland, Duitsland, Frankrijk en Denemarken (Universiteit Maastricht, juni 2008) concludeert dr. Hannerieke van der Boom dat hoewel de commercialisering van de thuiszorg in Nederland sinds 1990 heeft geleid tot een gevarieerder zorgaanbod en meer kostenbewustzijn, de kwaliteit van de zorg achteruit is gegaan door verregaande bureaucratisering.

Maar is de bureaucratie in de zorg enkel te wijten aan de externe controle van overheid en zorgkantoren? Jerry stelt dat een belangrijk deel van de bureaucratie ook wordt veroorzaakt door organisaties en medewerkers zelf. Hij verklaart een groot deel van de interne bureaucratie door de manier waarop de niet productieve tijd van zorgmedewerkers bewaakt wordt. ‘Veel zorginstellingen willen precies weten wat hun medewerkers doen in niet-cliëntgerelateerde tijd. En medewerkers voelen zich op hun beurt genoodzaakt om te laten zien dat ze in die tijd niet hebben lopen ‘lanterfanten’. Ze vinden het aantrekkelijk om hun indirecte tijd gedetailleerd vast te leggen om aan te tonen dat ze in de tijd waarvoor geen factuur kan worden verstuurd nuttige dingen hebben gedaan. Het is vervelend als je inbreng in een belangrijk project genoteerd staat onder geen of ander werk. De indirecte tijd wordt daardoor soms tot in detail geregistreerd.’

Beheersillusie indirecte tijd
Jerry verbaast zich over de aandacht die wordt besteed aan het registreren van indirecte tijd. ‘Er zijn zorginstellingen die meer dan 80 coderingen hebben hiervoor. Wat ga je nu doen met de wetenschap dat medewerker X 0,08% heeft geschreven op code 62 en 0,17% op code 79? De tijd en energie die gemoeid is met deze absurde details kun je niet besteden aan de zorg voor cliënten.’ Hoe verklaart hij dat zorginstellingen zoveel aandacht aan indirecte tijd besteden? ‘De gedachte heerst dat je met een dergelijke detailregistratie in control bent. Daarnaast kan het idee dat deze gegevens voorhanden zijn een gevoel van comfort geven aan het management, iets om op terug te vallen als het ‘nodig’ is. Veel organisaties denken: naarmate ik meer registreer, beheers ik meer. Maar dat is een illusie. Want wat beheers je dan precies? De reistijd van je medewerkers? Of de vergaderuren? Het gaat erom dat je stuurt op de toegevoegde waarde voor je cliënten, dát leidt tot meer beheersing.’ Volgens Jerry is de aandacht voor indirecte tijd niet alleen verspilde moeite, maar heeft het ook een negatief effect op de relatie tussen zorgmedewerkers en management. ‘Mede als gevolg van het sturen op indirecte tijd ontstaat wantrouwen, dat is erg schadelijk. Je ziet dat waardevolle medewerkers vertrekken naar zorgorganisaties waar ze naast productiviteit op zelfstandig functioneren en vooral op klantwaarde worden aangesproken. En steeds meer zorgprofessionals kiezen voor een bestaan als eigen baas.’

Sturen op toegevoegde waarde
Wanneer is het registreren van gegevens wel nuttig? ‘Je moet gegevens alleen maar expliciet willen vastleggen als het een bijdrage levert aan de continuïteit van je organisatie en de toegevoegde waarde voor je cliënten. De rest kun je gewoon weglaten. Sommige organisaties weten precies wanneer hun medewerkers onder werktijd een boodschap doen bij de supermarkt. Dan zeg ik: ja en? Waarom wil je dat weten? Wat zegt dat nou over de kwaliteit van je dienstverlening? Helemaal niets. Als medewerkers in staat zijn om tijdens de route de dingen zo te organiseren dat ze een boodschap kunnen doen en verder ook niet lopen mopperen als ze tien minuten langer moeten werken, waarom zou je ze dat verbieden? Kijk, als een medewerker de klant laat wachten, dan heb je een probleem. Maar waarom moeten de andere collega’s daar dan onder lijden met extra papierwerk?’ Jerry pleit ervoor om te sturen op toegevoegde waarde. ‘Vraag je af of de inspanningen van medewerkers een bijdrage leveren aan de kwaliteit van de zorg en de resultaten van je organisatie. Kijk of je medewerkers zich ontwikkelen en kennis delen op de werkvloer. Op basis daarvan maak je zaken bespreekbaar. Deze manier van sturen levert een bijdrage aan het vertrouwen tussen medewerkers en management. Het is in de huidige omstandigheden al ingewikkeld genoeg om goede zorg te leveren. Laat de rest dan weg. Als je in staat bent om dingen eenvoudiger te maken, vergroot je je doelmatigheid en je effectiviteit.’